[Globis]リーダーシップと人材マネジメント基礎のDay5での振り返り

23:03 2010/12/11

備忘録としてアップ！
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1:組織文化と組織理念
組織文化と組織理念はリンクしていて、その両方が同じベクトルを向いている
必要があると改めて感じました。
組織文化とは、「組織メンバー間で共有された価値観と、それに基づく組織全体の
行動原理や思考様式」であり、その組織文化の形成に影響を与える要素のうちのひとつとして
経営理念が担っている。


2:組織文化の定着
リーダー：言行一致が重要
マネージャー：
・ビジョンを噛み砕いて共有する（”自分”を主語に語ることが大切）
・実践する（行動や姿勢で表現する）
・評価を育成につなげ、モチベートする

⇒実践を通じたメンバー同士の相互作用で組織文化は強化される。
理念が組織文化とはならない。リーダー自身が、理念と自らのつながりを
問い続けて、実践していくことが大切。

3:変革に向けて
変革の必要性を判断するために、
変革するメリット・変革しないデメリット　＞　変革するデメリット・変革しないメリット
を理解する。

組織を変革しようと動き始めた場合、人は以下のように反応する
1.変革リーダー候補
2.変革フォロワー
3.フォロワーもどき
4.いやいやながら
5.抵抗勢力
6.無関心
※4以降が、変革の障害となる。

⇒「6」に当てはまるメンバーの扱いがポイントになる。
変革をすすめるにあたって、無視するほうがスムーズになるのか
一緒に巻き込むことほうがよくなるのかを判断する。


4:レビンの変革モデル
変革の障害となるメンバーを巻き込んで以下のステップを踏んでいくことを
意識して、現状がどこであるかを把握しながら進めていく。
■解凍　⇒　移動　⇒　再凍結
・解凍：揺さぶりをかけ、過去を忘れさせる。
変革の必要性を理解さえ、変革に向けての準備をさせる段階
・移動：向かうべき方向を共有し、その気にさせる。
新たな行動や考え方を学習さえていく段階。
・再凍結：共有化された方向に向かって進み続ける。
変革による成功体験を積み重ね、新しく導入した変化を定着させる。


まとめ
メンバーに認知、状況に合わせて働きかけつつも
リーダーは「行動」が重要。
「行動」こそが見られているポイントである。
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本当にまとめの部分が重要だと実務でもひしひしと感じる。
何をするにも「ヒト」が関わるので、「ヒト」について
しっかりと学びを血肉化し、業務に反映していくぞ！

やるしかない！

[Globis]リーダーシップと人材マネジメント基礎のDay5での気づき（個人編）

2010/12/11

ヒト基礎のDay5終了。
毎回いっているが、月日が立つのが早い！
残り1回と思うとまだまだ講義内容を血肉化できていない。

講義の振り返りは、別に書くとして今回講義内で自身として再度認識することや視点がなかったことをまとめます。

・課題に対して、構造的に考え、視覚でわかるようにする。
⇒現状、課題に対してワードでつらつらと要点をまとめる形で提出しているが、人によっては視覚でわかりやすくエクセルで簡易的に作成している人もいる。自分の考えが整理されることや視覚的にわかりやすくなることは、読み手にとってもいいことであり、自身にとっても振り返る際に記憶を読み戻しやすくなる。

・組織文化を考えるにあたって、
Timepressure
Competitor
の2点が会社の文化に影響してくる。
いわゆる業界全体での文化や顧客に提供している商品によっても左右されるということを認識することが大事。答えはない。

・時間軸を再度意識しよう！
ケースから読み取れる状況のみならず、時間軸で整理してからとりかかることも大事である。最近時間軸を意識し忘れがちであるので、点ではなく、点と点とのつながりを読み解く意識することが大切。

・factの整理をまずやろう！
ケースの問いに対して、いきなり解くのではなく、しっかりとfactの整理をやることが大前提。学んだフレームワークからまずは整理をはじめ、そこから考察をしていく。できているようででききれていないので、改めてしっかりとfact整理をする。

Globisでは、ビジネスリーダーとして備えるべき能力要件として5点を掲げています。個人的には非常に納得出来る5点。さすがGlobis！

http://ges.globis.co.jp/about/
グロービス・ビジネスリーダー・モデル
①ビジネスフレームワーク
②コンセプチュアル・スキル
③ヒューマンスキル
④態度
⑤行動

全てを学ぶためにGlobisに通学しているものの、現時点必要としている思考として、②コンセプチュアル・スキルが不足している。
構造的に物事を考えるクセを過去の経験をしてこなかったため、思考力が足りない。課題に対して自身では構造的に考えたと思うこともクラスを受講するをまだまだ甘かったと痛感することが多いのが現状です。しかしながら、それを習得するために通っているのだからこそ、継続して行い続けて血肉化をしていきたい。

何かを学ぶという「好奇心」や「知識欲」が反応し、日々学ぶということは自分にとっては非常に楽しいなと改めて感じる。

よーし、頑張ろう！



血肉化する
（～の）血となり肉となる ・ 習い性となる ・ （～に）慣れる ・ くせになる ・ （貧乏性が）しみつく ・ （骨身に）しみ込んでいる ・ （～が）こびりつく ・ （～が）抜けない ・ 骨の髄まで～ ・ 筋金入りの ・ （～が～の）原体験

[Globis] 『リーダーシップと人材マネジメント』のDay4の講義内での気づき

Day4が今日で終わり、残り2回。月日が経つのはやはり早い。残り2回の中で、今までの4回分を復習し、アウトプットし続けられるようにしていきたい。
今回のDay4お講義内での「気づき」をまとめおこう。（振り返りは、ブログには書かないよ。内容がわかってしまうので、今後受講する方の面白みがかけるため。）


言葉の定義を明確にする
事前課題で似たような言葉があったものの、それをなんとなく理解した状態で終わっていた。しかし、新たな言葉、且つ、似て非なる部分があるので、初めて学ぶ言葉に対しては、定義をしっかりと調べて違いを意識することが大切

回答に対して、再度「なぜ」と繰り返す
課題に対して最初に回答として導き出しもので終わらず、それに対して「なぜ」の問いかけを怠らない。回答としてだし答えが「なぜ」ケースの事例などの行動につながるなど、具体的に深堀りして考えることが足りていない。「なぜ〇〇をしたのか」など細かいも知れないが、当事者意識をもち考えなければ思考力は高まらない

時間軸（タイミング）
ケースで実際に起こったことを分析し、考察することばかり考え、時間軸が抜け落ちがち。「なぜそのタイミングにおこなったのか」という時間軸も忘れずに問いかけること



ケースの問に対して、構造的に捉えて考察していこうとする意識は徐々についてきているものの、「時間軸での視点」や「なぜ」という深堀りの思考がまだまだ身についていない。
しかしながら、ブログで振り返りを行い意識し続けなければ変わらないので、継続してやっていきます！！

[Globis] 『リーダーシップと人材マネジメント』のDay3復習でのキーワード

ヒト基礎Day3クラスで出てきたキーワードで不明なものや忘れていたものでメモ。
マーケ基礎で学んだもののあるので再度理解を深めて、他人に説明出来る状態にしていきたい。

SCM(サプライチェーン・マネジメント)
供給業者から最終消費者までの業界の流れを統合的に見直し、プロセス全体の効率化と最適化を実現するための経営管理手法。
開発、調達、製造、発送、販売といった各プロセスでの在庫量や滞留時間などを削減することで、顧客には最短かつタイムリーに製品を供給し、また、業界全体としてはリードタイムの縮小、在庫の縮小、設備の稼働率向上などによるコスト削減、経営の効率化を目指す。
具体的には、小売店でのPOS入力や、営業担当者の報告などの販売・受注実績から需要予測をして、発注、生産、出荷・物流、販売などの計画を最適化する。その内容に従って生産、購買、物流を実施する。

アカ基礎で学んだにもかからず、頭からスッと出てこないのは非常に良くない。改めてアカ基礎をしっかりと振り返えらなければ受講した意味がない！再度学びを深めるしかない。

ROI（return on investment）

投下した資本に対しての収益性を測る指標で、企業の収益力や事業における投下資本の運用効率を示す。投資利益率、または投下資本利益率とも呼ぶ。

ROEが株主にとっての効率性を重視しているのに対して、ROA(総資産利益率)やROIは企業の効率性に重点を置いている。

米国では会社における株主の影響力が強いため、ROEが重視され、この数値によって株価が上下したり、経営責任を問われる。しかし、日本の特に中小企業においては、株主の影響力よりもむしろ銀行や、取引先に対してこの会社にどれだけの収益力があるのかを示すのが大切なのでROIを重視する傾向にある。

ちなみに2005年度の国内上場企業のROI平均は約5%だが、業種別では医薬品製造が19.3%と最も高く、小売業で4.2%、サービス業7.1%と業種によりバラつきが大きいのも特徴の1つである。

ROE（return on equity）

株主の持ち分である株主資本が、どれだけの利益を上げているのかを示す総合的な指標。株主資本利益率。

計算式の利益には、当期純利益を用いるのが一般的である。

ROE = 当期純利益 ÷ 株主資本

なお、ROEは以下のように分解することもできる。

ROE = (当期純利益÷売上高) × (売上高÷総資産) × (総資産÷株主資本)

= 売上高利益率 × 総資産回転率 × 財務レバレッジ

株主資本は資本金や法定準備金、剰余金などの合計であり、株主に帰属する部分である。ROEは、成熟期に入った日本経済において、日本企業の目標が売上高至上主義から利益重視主義へと移行してきた流れの中で、また、株主重視の経営が浸透する中で、注目度を高めている。欧米では早くから、企業経営効率を判断する指標として重視されていた。

上記の分解式からも分かるように、ROEを上げるためには、売上高当期利益率、総資産回転率、あるいは財務レバレッジを向上させることが必要なことがわかる。

まず、売上高当期純利益率を上げるためには、売上高あるいはそのほかの収益を維持しながら、いろいろな費用を削減していく、もしくは費用を抑えながら売上げを増加させていく必要がある。

総資産回転率を上げるためには、現在の総資産を増やさずに積極的な販売戦略などによって売上高を増加させる、あるいは現在の売上高を維持しながら、不要な資産を処分あるいは圧縮することによって総資産を減少させることが必要になる。

財務レバレッジを上げるためには、負債を増加させるか資本を減少させればよい。

ただし、いずれの方法も会社の安定性を損なう危険性があるため、そのデメリットも理解した上で慎重に対応すべきである。

ROA（総資本利益率：return on asset）

どれだけの資産(つまり総資産)を使って、どれだけの利益を上げているかを示す指標。

ROA = 経常利益 ÷ 総資産

計算式中の分子の「利益」としては、会社の財務活動も含めた通常の活動から得られた利益を表す経常利益、もしくは財務活動を切り離した支払利息控除前経常利益を使用する(支払利息控除前経常利益を用いるのは、貸借対照表(B/S)の上の「資金の調達源泉」については無視し、純粋にどれだけの資産を使ってどれだけの利益を生み出したかを把握するためである)。

ROAは、以下のように2つの比率に分解することができる。

ROA = (利益÷売上高)×(売上高÷総資産)

= 売上高利益率 × 総資産回転率

ここから、ROAを上げるためには、売上高利益率あるいは総資産回転率を向上させる必要があることがわかる。ただし、一般的にはこの両者はトレードオフ(一方が向上すると、もう一方が低下する)の関係にあると言われており、どちらを重視するかの選択を慎重に行わなくてはならない。

なお日本では、同業種で規模、売上高、利益が同じである場合、歴史が古い会社の方がROAが高くなる傾向がある。これは、土地などが貸借対照表上は取得金額で記載されていることが多いため、ROAの計算式の分母を過小評価することになるからである。

内部留保（retained earnings）

税引後利益から配当金や役員賞与など社外に支払う分を差し引いた残り。企業内に留保され再投資される。

内部留保は、商法によって積み立てることが決められている利益準備金、あるいは任意積立金、繰越利益剰余金のいずれかの形で貸借対照表(B/S)の純資産の部に計上される。

一般に、成長が見込まれ、投資案件の多い企業は、配当で株主還元するのではなく、再投資による成長を目指すべく内部留保を厚めに行うことが多い。

まだまだ自分の学びが甘いことを痛感しました。

お金を払ってまでも学びにいくのだから、血肉化できるぐらいにつきつめてやるしかない！

[Globis] 『リーダーシップと人材マネジメント』のDay2講義内での気づき

先ほど「ヒト基礎」Day2の振り返りをしたが、Day2のクラス内での授業とは関係ない個人的な「気づき」を忘れないようにメモしたい。


・某企業の営業の予算決定方法
チーム全体の目標があり、それに対してチーム全体でMTGを行い、そのMTG内で各個人が自らの状況と共に自分の予算を皆の前で決めるらしい。自分の環境やクライアントに応じて、どれだけチームに貢献できるかをしっかりと把握し、且つ、メンバーに明確にすることで責任感と一体感が湧くため、達成して当たり前の雰囲気の中、どれだけ目標を超えていけるのかという状況になるらしい。
自分の会社でその予算の決め方が活かせないかを検討する価値あり。

・ホワイトボートの使い方
Globisでは、基本的にグループワークがメインでの講義スタイルです。その中で、自らファシリテーターを行うことも学びになります。しかし、個々で意見が違う中、チームの意見に集約するファシリテーターの役目は、非常に重要です。時間内でまとめあげる力をつけるチャンスでもあります。その中で、チームや人によってホワイトボードの使い方が全く異なり、且つ、使い方によってチームをまとめあげるには重要な要素だと感じます。
クリティカルシンキングのように、イシューと決め、MECEを意識し、ロジックツリーを作成していくのか。はまたま、マス式で○×をつけていくのかは様々。
次回から自らファシリテーターに躍り出た場合、ホワイトボードの使い方も意識してみよう。
（いつの日かファシリテーターのクラスも受けたいと思った。。笑）


・時間軸/空間軸
物事も考える際、その地点やその地点での時間（今）のみを見がちであるが、ケースを読み込むときに時間軸と空間軸の意識も忘れないようにしたい。
時間軸とは、過去（ケースであれば、ケースに書いていない背景）を意識すること。
空間軸とは、対象者以外（例えば〇〇営業所Aチームのみがケースに記載されていても、〇〇営業所全体）意識すること。


講義のみならず、Class内でのメンバーの発言や行動にも気づきがあってそれがGlobisの良さでもあると改めて感じました。

[Globis] 『リーダーシップと人材マネジメント』のDay2振り返り

Globisで今期は、 『リーダーシップと人材マネジメント』、いわゆる「ヒト基礎」を受講している。4月からMgrとして、10月からSMgrとして立場が変わってきているので、今とマッチしていて非常に学びになる。フレームワークを学んだからといって即効性があるわけではないし、「ヒト」が関わっている部分、一筋縄にいかないのが面白みであったりもする。学び（input）をしっかりと活かして（output）いきたい。

検索でヒト基礎を検討する人もいるだろうから、振り返りで全てを書くことは内容がわかってしまって面白くないので個人的な学びのフレームワークをメモ書きとして残したい。


・マズロー「欲求5段階説」
当てはまるのは一つのみとは限らない。
複数に当てはまる可能性もあるが、度合いもしっかりと把握する。
また、必ずしも「生理的欲求」から「自己実現欲求」と段階的にあがるとは限らない。

・ハースバーグ「動機付け・衛生要因理論」
動機付け：「満たされると意欲が高まる」という前提ではあるが、「満たされていなくても不満にはなりにくい」点も意識する。
衛生要因：「満たされていないと不満が強まる」という前提ではあるが、 「満たされていても意欲にはならない」点も意識する。但し、時間軸で見ると、満たされている状態が続くと、「意欲」にはつながらない状況になる。
⇒いずれか一方ではなく、相互的にかかわるため、例えば、時間軸で即効性を求めた場合、
いずれが対象者のモチベーションにつながるかを判断擦る必要もある。
（外部環境も含めて考える。今できるのか否かなど。）

・デジ「内発的動機・外発的動機」
内発的動機は、外発的動機より時間軸で捉えると継続性が強い。
また、内発的に動機付けられている人は、外発的動機付けをすると、モチベーションが下がるケースもあるので注意が必要。

・セリグマン「学習性無力感」
会社自体として、配置転換で解決しようとすることは、根本的な解決にならない。

・マグレガー　X理論/Y理論
どちらか一方のみとは限らない。組織の状態に合わせて理解し、活用すべき。
注意点としては、X理論のみでのマネジメントすると、X理論でみるような部下しか育たなくなってしまう。（ピグマリオン効果）

上記以外にも「ヒト」に関するフレームワークはあるようであるが、基本事項として抑えておくべき5つなのだろう。


最後にまとめ。
リーダーとして、対象者の現状を客観的に理解しようとすること、または、客観的に理解できるように働きかけていくことが重要である。経験値から相手に対して対処しがちであることが世間的に多いと思うが、ケースでもあったように、対象者の欲求と的はずれなアプローチでは全く効果がない。

そのために、客観的に相手のステータスを理解・整理・把握するために、今回の学んだフレームワーク（略=FW）は欠かせない。
単にひとつのFWのみではなく、複数のFWから対象者の状況をしっかり理解することが大切である。上記を整理した上で初めて対象者に対して、リーダーとしてアクションが起こせる。

[Globis] 2010年10月期は『リーダーシップと人材マネジメント』を受講

7月期は、2科目受講をしたものの業務との兼ね合いで不完全燃焼で終わり悔しい思いだったので今回は1科目受講に。
仕事でも同じくして受講する「リーダーシップと人材マネジメント」を必要とする立場であるため、学びを即実践で活かしていきたいと思う。

グロービスでは、受講する科目で毎回自己紹介と目標設定を受講するメンバー（講師を含め）全員にメーリングリストを通じて発表することが恒例となっています。
発表するものの、そのままになることは良くないし、目標は常に意識しないと意味をなさないのでこのBlogでも自戒の念も込めて書きたい。


【目標設定】
新興企業であるがゆえ、チーム、さらには会社全体をモチベートしていくために、
①組織全体を目標達成に向けて動かしていくためのリーダーシップ
②組織の作り（仕組みや文化、マネジメントetc）
③毎講義で学んだことを即実践
の3点を目標とします。


プラスα（メーリングリストには記載していないが、個人的に3ヶ月間の目標）
④過去Globisで受講したクラスの復習をやり切る


目標を宣言することは誰にでもできること。
いかに無意識化の中の行動に落とし込めるかが最大のポイント。
言うからにはやる。

やるしかない。