[Lifehacks] 今年が平成何年であるのかが瞬時にわかる方法

昭和から平成になって以来、いまいち平成を使い慣れていない状況で、たまにふとわからなくなることがあります。
そこでどうすれば瞬時に平成がわかるかを調べてみると非常に簡単に計算できる方法を発見しました！
備忘録として以下に記載します。ぜひ活用してください！

【計算方法】
西暦の下2桁に12を足す

例）
西暦2009年　→ 09 + 12 → 平成21年
西暦2010年　→ 10 + 12 → 平成22年
西暦2011年　→ 11 + 12 → 平成23年

簡単ですよね？！
この方法を覚えておいたら、西暦2000年から2012年までは早見表を見るまでも無く、瞬時に年号変換出来ますよー。

[Book] 『600万人の女性に支持されるクックパッドというビジネス』を読んでみた。

昨年に読んだ本ではあるが、再読する機会があったので感想を書いておくことにしました。

【所感】

徹底的なユーザー視点で、『誰のために働くのか』『何のために働くのか』を改めて考えさせられた。また、実際にこれらを本当に徹底している企業こそが、社会に対して価値を提供し続けられるのかもしれないと思いました。足りていないのは、文化や価値観かもしれない。一緒に働くメンバーに対しても、「ゴール」を設定することは非常に共感が持てた内容であった。

※客観的数値からの仮説思考やターゲットを絞るマーケティング観点について、本書で記載されている通り重要事項であると前提する。

【クックパッドとして重要事項】※外部環境などは一旦考慮せずpick up。
 ユーザー志向（社員含む）
 客観的数値からPDCAサイクルを継続
 社会的意義を明確にし、文化とする
 キーワード：徹底的
⇒本書を読む限り、上記の3点が「クックパッド」という企業として『コア』な部分ではないかと思います。佐藤社長の経験から『食』というカテゴリーを選択し、『ユーザーがどうすれば喜んでくれるのか』や『笑顔になってくれるのか』など社会的意義を持ち、それらをWebに託し、感覚ではなく、数値を元に（数値が全てとはいっていない）導線とコンテンツを常に改善し続けたことが成長への要素になっていると思います。また、一時的ではなく、言葉として語弊また適切な言葉ではないかもしれないが『オタク』=『徹底的』に行うことがキーポイントになっていると感じました。

【気になる点（自身がその立場ならという視点）】
 本書で投資家やベンチャーキャピタルから手助けを断り続けたという部分があるが、約7~8年間ビジネスと陽の目をみることができない中、なぜ断り続けたのであろうか。
⇒広告売上など若干の可能性があったものの、その時点でその先が佐藤社長にはイメージが出来ていたのだろうか。また、食品企業や食品市場が、他市場と比較しても大きいということから判断したのだろうか。

 創業期に新たなユーザーが増えないように努力していたという内容があるが、おそらくWebサイトを立ち上げる人間として、ユーザーが入ってくることを喜ぶはずであるのになぜそのような行為をし続けたのだろうか。
⇒ユーザーが増え続けるが、資金がない状態であれば、より一層投資家やベンチャーキャピタルの協力を得たというのが心情として出てこなかったのかが気になる。それ以上に、貫き通したい理念があり、それを変えたくなかったのだろうか（本書では単純にそのように捉えがちである・・・）。

 Rubyという新言語を採用する際に、将来的な不安はなかったのだろうか。
⇒システム的知識がないものの、言語としてシェアが低い中、Web構築で何かあった際にシェアがある言語のほうがおそらく解決しやすいと考えられる。さらに、世界中からの新たな発見などよりユーザーによくなる情報が集まるのではないか、また、人材も集めやすいと思うのだがそれでも選択したのはなぜであろうか。（もしかすると開発者にとって、言語がどれであり関係ないということであれば、この問題は特に考えるまでもないだろう。）
※3年前に「まつもと ゆきひろ」という作者に興味を持ち調べたことがあり、まだまだ新言語であり言語として徐々に確立されるステップであったと覚えています。
参考 Wikipedia：http://ja.wikipedia.org/wiki/Ruby

【最後に】
IR資料で数値的に見ると、広告売上が一定化している中、課金が伸びていることで現在の成長につながっていることは確かである。但し、佐藤社長は「課金」を最初にやめている中、再度「課金」で成長すると判断したのかどうかが非常に気になる点です。モバイル市場全体として成長している時期であったが、それをさらに飛躍するチャンスと捉えたのだろうかなどまだまだ深堀りして考察する必要があると思います。答えは本人が聞かなければ、分かりかねる部分があるがそれ以外に関して非常に学ぶべきところが多いです。再度にはなりますが、「社会に対する価値」や「文化」などをしっかりとメンバー全員に浸透させ、且つ、「徹底的」にし続けることを創り出すことの重要性を改めて感じました。

[Mobile] AppleのiAdスペシャルサイトが立ち上がっている（米国）

AppleのiAdスペシャルサイトが米国でアップされています！
これらは要チェックです。D社が買い切りした枠であるがゆで、D社からのみ実施が可能のようです。
日本語サイトはまだ内容ですので、今後どうように立ち上がるのではないでしょうか。


サイトでは、動画もみれるようですので御覧ください。

[Dictionary] 財務会計と管理会計の違い

改めて違いを認識するために、整理を込めて「財務会計」と「管理会計」の違いをまとめてみました。

財務会計（financial accounting）
財務諸表を核とする会計情報を、企業外部の利害関係者（株主、債権者、徴税当局など）に対して提供することを目的とする会計。
会社法や商法、金融商品取引法など、法律の規制（ルール）に則って実施される。

管理会計（management accounting）
主として、会計情報を経営管理者の意思決定や組織内部の業績測定・業績評価に役立てることを目的とする会計。
組織内部の様々な活動や組織の戦略と関連付け、経営者や企業内部の管理者に対する情報提供を目的とする。つまり、企業によって異なるものとなる。

ざっくり言うと、

ルール下で利害関係者に提供するのが財務会計

戦略を練るためなど社内的に利用するためのものが管理会計

といったところでしょうか。

※会計に付いて勉強中の身ですので上記の内容が「違う！」「補足がいるよ。。」などということがあれば、ご指摘いただけますと幸いです。

[Globis] 『リーダーシップと人材マネジメント』のDay4の講義内での気づき

Day4が今日で終わり、残り2回。月日が経つのはやはり早い。残り2回の中で、今までの4回分を復習し、アウトプットし続けられるようにしていきたい。
今回のDay4お講義内での「気づき」をまとめおこう。（振り返りは、ブログには書かないよ。内容がわかってしまうので、今後受講する方の面白みがかけるため。）


言葉の定義を明確にする
事前課題で似たような言葉があったものの、それをなんとなく理解した状態で終わっていた。しかし、新たな言葉、且つ、似て非なる部分があるので、初めて学ぶ言葉に対しては、定義をしっかりと調べて違いを意識することが大切

回答に対して、再度「なぜ」と繰り返す
課題に対して最初に回答として導き出しもので終わらず、それに対して「なぜ」の問いかけを怠らない。回答としてだし答えが「なぜ」ケースの事例などの行動につながるなど、具体的に深堀りして考えることが足りていない。「なぜ〇〇をしたのか」など細かいも知れないが、当事者意識をもち考えなければ思考力は高まらない

時間軸（タイミング）
ケースで実際に起こったことを分析し、考察することばかり考え、時間軸が抜け落ちがち。「なぜそのタイミングにおこなったのか」という時間軸も忘れずに問いかけること



ケースの問に対して、構造的に捉えて考察していこうとする意識は徐々についてきているものの、「時間軸での視点」や「なぜ」という深堀りの思考がまだまだ身についていない。
しかしながら、ブログで振り返りを行い意識し続けなければ変わらないので、継続してやっていきます！！

[Maxim] まねすることは最も誠意のあるお世辞

新社会人になった時や、転職であらたな業界で働く際、過去の実績や経験から物事をすすめることも大切ですが、やはり会社内でいるいわゆる「できる」人のやり方をまねしてやっていくことは重要だと過去経験から感じています。

語源からみても、
学ぶは、「まねぶ（学ぶ）」と同源で、「まねる（真似る）」とも同じ語源である。
と書かれています。

また、「真似」は「個性がない」と言う人がいるが、どんなに真似したとしても「本物」には成り得ないはずである。アイデアに関して、今あるものに自分自身が考えたものを追加していくことで新たなはアイデアにもなりうるからです。
だからこそ、最初に真似することから学び、新しいものをその中から生み出していくという思考に変えていくことが重要です。

そして今回のタイトルである格言は、英語で
『Imitation is the most sincere form of flattery.』
と言われているそうです。

本日初めて英語でも同様な考えをもっていることを知ったのですが、今後の自分の成長としてこの考え方は忘れないようにしたい。

[Globis] 『リーダーシップと人材マネジメント』のDay3復習でのキーワード

ヒト基礎Day3クラスで出てきたキーワードで不明なものや忘れていたものでメモ。
マーケ基礎で学んだもののあるので再度理解を深めて、他人に説明出来る状態にしていきたい。

SCM(サプライチェーン・マネジメント)
供給業者から最終消費者までの業界の流れを統合的に見直し、プロセス全体の効率化と最適化を実現するための経営管理手法。
開発、調達、製造、発送、販売といった各プロセスでの在庫量や滞留時間などを削減することで、顧客には最短かつタイムリーに製品を供給し、また、業界全体としてはリードタイムの縮小、在庫の縮小、設備の稼働率向上などによるコスト削減、経営の効率化を目指す。
具体的には、小売店でのPOS入力や、営業担当者の報告などの販売・受注実績から需要予測をして、発注、生産、出荷・物流、販売などの計画を最適化する。その内容に従って生産、購買、物流を実施する。

アカ基礎で学んだにもかからず、頭からスッと出てこないのは非常に良くない。改めてアカ基礎をしっかりと振り返えらなければ受講した意味がない！再度学びを深めるしかない。

ROI（return on investment）

投下した資本に対しての収益性を測る指標で、企業の収益力や事業における投下資本の運用効率を示す。投資利益率、または投下資本利益率とも呼ぶ。

ROEが株主にとっての効率性を重視しているのに対して、ROA(総資産利益率)やROIは企業の効率性に重点を置いている。

米国では会社における株主の影響力が強いため、ROEが重視され、この数値によって株価が上下したり、経営責任を問われる。しかし、日本の特に中小企業においては、株主の影響力よりもむしろ銀行や、取引先に対してこの会社にどれだけの収益力があるのかを示すのが大切なのでROIを重視する傾向にある。

ちなみに2005年度の国内上場企業のROI平均は約5%だが、業種別では医薬品製造が19.3%と最も高く、小売業で4.2%、サービス業7.1%と業種によりバラつきが大きいのも特徴の1つである。

ROE（return on equity）

株主の持ち分である株主資本が、どれだけの利益を上げているのかを示す総合的な指標。株主資本利益率。

計算式の利益には、当期純利益を用いるのが一般的である。

ROE = 当期純利益 ÷ 株主資本

なお、ROEは以下のように分解することもできる。

ROE = (当期純利益÷売上高) × (売上高÷総資産) × (総資産÷株主資本)

= 売上高利益率 × 総資産回転率 × 財務レバレッジ

株主資本は資本金や法定準備金、剰余金などの合計であり、株主に帰属する部分である。ROEは、成熟期に入った日本経済において、日本企業の目標が売上高至上主義から利益重視主義へと移行してきた流れの中で、また、株主重視の経営が浸透する中で、注目度を高めている。欧米では早くから、企業経営効率を判断する指標として重視されていた。

上記の分解式からも分かるように、ROEを上げるためには、売上高当期利益率、総資産回転率、あるいは財務レバレッジを向上させることが必要なことがわかる。

まず、売上高当期純利益率を上げるためには、売上高あるいはそのほかの収益を維持しながら、いろいろな費用を削減していく、もしくは費用を抑えながら売上げを増加させていく必要がある。

総資産回転率を上げるためには、現在の総資産を増やさずに積極的な販売戦略などによって売上高を増加させる、あるいは現在の売上高を維持しながら、不要な資産を処分あるいは圧縮することによって総資産を減少させることが必要になる。

財務レバレッジを上げるためには、負債を増加させるか資本を減少させればよい。

ただし、いずれの方法も会社の安定性を損なう危険性があるため、そのデメリットも理解した上で慎重に対応すべきである。

ROA（総資本利益率：return on asset）

どれだけの資産(つまり総資産)を使って、どれだけの利益を上げているかを示す指標。

ROA = 経常利益 ÷ 総資産

計算式中の分子の「利益」としては、会社の財務活動も含めた通常の活動から得られた利益を表す経常利益、もしくは財務活動を切り離した支払利息控除前経常利益を使用する(支払利息控除前経常利益を用いるのは、貸借対照表(B/S)の上の「資金の調達源泉」については無視し、純粋にどれだけの資産を使ってどれだけの利益を生み出したかを把握するためである)。

ROAは、以下のように2つの比率に分解することができる。

ROA = (利益÷売上高)×(売上高÷総資産)

= 売上高利益率 × 総資産回転率

ここから、ROAを上げるためには、売上高利益率あるいは総資産回転率を向上させる必要があることがわかる。ただし、一般的にはこの両者はトレードオフ(一方が向上すると、もう一方が低下する)の関係にあると言われており、どちらを重視するかの選択を慎重に行わなくてはならない。

なお日本では、同業種で規模、売上高、利益が同じである場合、歴史が古い会社の方がROAが高くなる傾向がある。これは、土地などが貸借対照表上は取得金額で記載されていることが多いため、ROAの計算式の分母を過小評価することになるからである。

内部留保（retained earnings）

税引後利益から配当金や役員賞与など社外に支払う分を差し引いた残り。企業内に留保され再投資される。

内部留保は、商法によって積み立てることが決められている利益準備金、あるいは任意積立金、繰越利益剰余金のいずれかの形で貸借対照表(B/S)の純資産の部に計上される。

一般に、成長が見込まれ、投資案件の多い企業は、配当で株主還元するのではなく、再投資による成長を目指すべく内部留保を厚めに行うことが多い。

まだまだ自分の学びが甘いことを痛感しました。

お金を払ってまでも学びにいくのだから、血肉化できるぐらいにつきつめてやるしかない！

[Book] 『ニコニコ動画が未来をつくる ドワンゴ物語』を読んでみた。

今回は、明日の社内大学の課題図書である「ニコニコ動画が未来をつくる ドワンゴ物語」を読みました。本書が発売当初に購入にして読んだものの、最初の章あたりは全く知識や経験もない世界のためとっつきにくい印象の本でしたが、改めて異なる視点をもって読み込むと違い気づきや面白さがでてきました。

ドワンゴがいかにして出来上がったのか。また、どのような人間やどのような形で今の「ニコニコ動画」事業までたどり着いたのかを意識して読むことで以下の点が、現在まで至る成功要因とは言い過ぎかもしれないが、成長要因であったのではないかと感じました。

［成長要因］

• 各個人における物事に対する執着心・専門性。
• 圧倒的な技術力。（ゲームからスタート）
• 客観的にメンバーの得意不得意を理解し、適材適所。
• 外部とのネットワークや人脈を偶然とはいえ構築し、適宜に活用。
• i-modeなど時代毎の先見性、且つ、方向転換の柔軟性。さらに、即決に近い判断力。
• 既存のビジネスモデルに対して、ユーザー視点且つ他社との違いを明確化。
• ⇒アイデアはオリジナルではなくても、自社からのアイデアを追加することで他社との差別化とオリジナリティを生み出す力が非常に強い。
• さらに、自社の強みを理解して、それを活かす方法を生み出すように工夫している。
• 常識にとらわれない視点を常に持ち続け実行している。

【気づき】
前々回の「ビジョナリー～」での「誰をバスに乗せるか」「針鼠の概念」、また前回の「リクルート～」で「ネットワークではたらく」など、ドワンゴメンバーが意識していないとしても「成功企業」としてコアの部分が会社の発展と共に出来上がっていったことが現在に至るのではないかと考えらる。また、既存のものから、自分たちのアイデアを加え、他社の差別化を明確にしつつ新たなもの（オリジナル）を生み出す力が非常に強いということが成長への大きなポイントであったと感じた。

[Running] 「Nike+」の湘南国際マラソン公認Nike+バーチャルレースとやらにエントリーしてみた

週末30分ほどジョギングするのが習慣になってます。その中、 「Nike+」を理由し音楽を楽しみながら「無」になり、そして記録する楽しみである「NIKE+」特性も活かしつつ楽しんでいます。

今日久しぶりに1年目に参加した「NIKE+」のイベントで富士山の麓であったイベントのTシャツを着て走ったので懐かしくて「NIKE+」のHPを見てみるとなんか面白そうなイベントがあったので、脊髄反射的にエントリーしてみた。

そのイベントが、

「湘南国際マラソン公認Nike+バーチャルレース」

というものらしい。

実際に「湘南国際マラソン」というのがあるのは知っているものの、まだまだフルマラソンを走れる自協力もないので参加を控えている大会でした。但し、NIKE+では、地方のランニング好きをサポートすべく、NIKE+が行うこのバーチャルイベントに登録し参加すると記録を認めてくれるように手配しているようです。（なんて人思いのイベントだ。。。さすがNIKEさん）

開催概要を念のために記載。

「Nike+バーチャルレース」とは、ナイキランニング公式ホームページ

（nikerunning.com）のチャレンジ機能を使って

 湘南国際マラソンに参加することができる仮想レースです。

記録は湘南国際マラソンのバーチャルレース公認記録となります。

●開催期間・・・2011年1月23日(日) AM0:00～1月30日(日)PM23:59

●レースの種類・・・フルの部(42K)、ハーフの部(21K)、10Kの部

●ルール・・・上記期間内にNike+を使って１回のRUNで、

 フルマラソン参加者は42km以上、ハーフ参加者は21km以上、10K参加者は

 10km以上の距離を走り、データをnikerunning.comに送信してください。

※バーチャルレース上位入賞者は湘南国際マラソン公式HPで表彰される予定です。

※当レースの記録は、「湘南国際マラソンバーチャルレース」の記録であり、

 『第５回湘南国際マラソン』の大会記録ではありません。

登録は至って簡単。

①参加登録を次のページで行う（NIKE+　ID所有していると登録が早い。）

②「2011年1月23日(日) AM0:00～1月30日(日)PM23:59」期間で応募した距離分走って、記録をNIKE+を通じてＮＩＫEに送信

以上！終了！

簡単すぎる。。。素敵です。

あとは期間中に、イベントと違って、孤独に負けず規定距離を走れるか否かです。

[Globis] 『リーダーシップと人材マネジメント』のDay3予習でのキーワード

ヒト基礎Day3に向けて予習中に出てきたキーワードを備忘録してメモ。
知らないことはまだまだあるな。しっかりと学び、業務に活かしていきたい！

スパン・オブコント・ロール
マネジャー1人が直接管理している部下の人数や、業務の領域。

コミュニケーション・パスの概念
2人の間、つまり1対1のコミュニケーションのパス（ライン）は1本。3人になるとこれは3本になる。人数が多くなればなるほど、パスのマネジメントは行わなくてはならないことになるが、一般的に、このような状況において適切な情報マネジメントを行うことが困難になること。

凝集性
メンバーが互いに引き付けられ、集団にとどまりたいと思う度合い。

集団浅慮
集団で意思決定を行う際、合意に至ろうというプレッシャーから、物事を批判的に（クリエイティカル）に評価する能力が欠落してしまう傾向のこと。

集団の発展段階
集団の発展段階を5段階に類型化したもの。Forming→Storming→Norming→Performing→Adjourning

シングル・ループ学習
与えられた目標や制約条件の集合の下で、手段・行動のエラーを修正する学習

ダブル・ループ学習
問題に対して、既存の目的や前提そのものを疑い、それらも含めて軌道修正を行うこと。

[Blog] 社内大学について

先日2回に渡って書いた通り、2週間前から社内の役員を通じて「社内大学」たるものが始まった。全社員が参加の強制ではなく、希望者を募る形式で参加者を集めて始まったのでものです。
但し、強制ではないものの、この社内大学で学び終了した者に対して今後の会社内の新規事業など昇進に少し加味要素として含まれるというものであった。

いわゆる「ベンチャー」企業（個人的には「ベンチャーだから」という理由付けで全て丸く収めようという節は嫌いです。）精神のもと、比較的に参加者多かったかと思います。

個人的には、事業部長と一緒の時間での受講であり、また、他部署の方との関わりができるため非常に楽しみであった。
現在まで計2回終了しているがそれまでで感じたことを列挙したい。

講義形式

• 毎回課題図書が与えられ、それに対して「学びや置き換えた場合の提言」などをA41枚のレポートを提出
• 1時間半
• ディスカッション形式
• 各メンバーから発表し、それに対して意見など

Good

• 異なる業務に携わる人間の考え方や感じ方を知ることができる
• 社長が目指す方向や各メンバーが思うことの差異や合意を理解できる

Bad

• ディスカッション形式であるものの、グロービス（Globis）のような形式ではないため意見が集約できない
• 限られた時間内でメンバー内での結論がでない。
• そもそものこの社内大学をどのようにしていきたいのかが見えない

改善点

• 社内大学の目的を明確化（運営者から明確に伝える）
• ファシリテーター改善　⇒　初めての取り組みであるが、しっかりとした計画が必要

気づき

• 社内大学のみならず日々の業務ないのでのMTGについて感じることであるが、「ファシリテーター」の重要性。ファシリテーター次第では、MTGは有意義に終わるだろうし、結論もでる。但し、ファシリテーターがうまく機能しないならば、何が目的であったのか何を結論づけたかったのかが不明確になり腑に落ちない状況になる。
• この重要性に気づけたことも、グロービスに通っているからこそ感じることであり、グロービスの講師陣がいかにファシリテーターの重要性を知りつつ講義を進めているのかが非常に学びになる。

社内大学について、まだまだ始まったばかりであるが、個人的に気づきを本ブログで書くのみならずしっかりとアウトプット（output）していくことが課題でもある。

[Book] 『ビジョナリー・カンパニー2—飛躍の法則』も読んでみた。

先ほど記事をアップした「リクルートのDNA―起業家精神とは何か」の前に同様に読みました。記事にする順番を誤ってしまいましたが、順番はきにせず、こちらもメモとして投稿します。（前回ブロクはこちら）
いわずとして、良書であるものの１００%理解するには、年を重ねつつ仕事の立場が変わるごとに読んで深く理解していきたい本です。

1.書籍全体を通しての感想

一貫して、「成長し続ける企業」とはどのような企業であるかということ、比較対象企業との比較で明確になっており、本を読む前に自身が想像していた「成長し続ける企業」の軸とは異なっていたことが本を通じて一番の学びでした。

　本書を読む前に、私が飛躍する企業とは、リーダーシップの強い人材がおり、革新的に技術を生み出し続けることが成長要因であろうと考えていました。しかしながら、異なる見解での導きが飛躍する企業へつながるとあり、根本的な考えを覆されました。

本書では、「飛躍する企業」の要素を9つのポイントに分けていましたが、ここで9つを記載することは割愛し、主に「気づき」になった2点を取り上げたい。

まずひとつは、「最初に人を選ぶ」という基本理念。ベンチャー企業や各企業で、「何を行うか」「何の技術を売り出すのか」、また、企業の代表などある一定の人間が強固なリーダーシップを発揮し、企業を拡大させていくというイメージが非常に強かった。但し、本書では、一貫して、「いかに企業の価値観に合う人間であるか」「永続させるという軸を外さずに優良な人材を集めるか」に集中することが重要であるという点。

もうひとつは、「規律の文化」という基本理念。本書が一貫している「組織の価値観」と基準を共有できる人材のみを集めるということにも当てはまる。他社にとって、極端に言うと「変」な文化と捉えられる文化だとしても、その文化や規律に共感できるメンバーの集合体であれば、再度管理を行うという必要性は避けられる点。もちろん、文化のみならず会社としての軸を明確にすることが「規則」にもなりうる。

　

2.書籍の中で具体的に気づきのあったポイント（サマリー）と、その理由

　本書の中で気づきのあったポイントは、第3章P72 12行目からの5行です。

一貫して、「だれを選ぶ」という部分を重点に話している部分であるが、気づきとなった部分は、極端の例かもしれませんが、会社としてのビジョンや方向性、組織構造を「だれを選ぶか」の前に決めるのではなく、適切な人材を選んだ後に、偉大な企業に飛躍する道を徹底的に議論して成長させていく点です。

会社としての理念・ビジョンを元に、人材を集めていくという通常だと認識していました。しかしながら、（一部理念など経営者の方針が必要であることが）会社に対して建設的な意見を言えるメンバーを集めることが、そのメンバーは集めた時点から議論が言える文化が根付き、且つ、常に議論の故に結論を出し続けるため永続的な循環ができていくのかと感じ、「人と集めていく流れ」の根本的なイメージをひっくり返されたポイントでした。

[Book] 『リクルートのDNA 起業家精神とは何か』を読んでみた。

会社で始まった社内講義（改めて何かについて書きます。）での課題図書。
過去に読んだことがあるものの、その時は「リクルート」の経営者とはどんな人なのかを知りたくて読んだことを覚えています。モチベーションが高まる本として認識した気がします。

しかし、今回は、当時とは立場も変わり、また、社内と照らし合わせての気づきがないかという視点をもって読むという形であったので本を読み終わったあと「前回とは違ったなぁ」という感じがました。

その感じたことを忘れぬように感想と気づきをメモメモ。

1.書籍全体を通しての感想

リクルートという会社を江副氏の実体験を通し、リクルートの価値観を伝えるべく詳細に書かれており、社内や社外問わず「起業家」の意思を持つ人間に対しては刺激のある本であったと感じました。就職情報誌から始まり、ユーザーが求めるものに対して成功したビジネスモデルを活用し、他社より先に事業としていくなど、江副氏や会社の判断力の強さが垣間見られました。　また、「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」の価値観が理解できる内容でした。このような価値観会社の発展と共に出来上がったのだと思うが、それまでの苦悩がより明確に且つ詳細に描かれているものがあれば、読んでみたいと思いました。

2.書籍の中で具体的に気づきのあったポイント（サマリー）と、その理由

・周囲に自らの考えや思いを伝える

「マネージャーに贈る十章」や「成功する起業家の二十ヶ条」など、江副氏が言い続けたがゆえにあるものであり、思いを伝え続けなければならば「リクルート」という会社もその「価値観」も出来上がらなかったと思います。改めて自分自身がどのようにしていきたいかと伝えなければ他のメンバーも何も行動に移さないと思うのでしっかりと意識したい。

・ネットワークづくり

リクルートが成長する過程に、江副氏のネットワークで助けられている。現在まで、目の前の業務に追われ社外の人のネットワークが構成できておらず、他代理店や業界自体の視点など取り入れていく必要もあると感じました。

・機会の発掘と行動へのタイミング

時代と市場を常に意識しながら顧客が求めるものを、最大限効率よくしながら提供していくという顧客視点と会社側の要望をうまく汲みとって常に最初に提供する企業となっている。しかしながら、本書の中になるように時代を少し読み間違えると事業が失敗するという形になっている。事業の失敗と成功を繰り返しながら常にビジネスの「機会」を見出す姿勢は見習いたい。

・意見/提言のボトムアップ

PC制（社員皆経営者主義）や「企業はボトムアップ、撤退はトップダウン」というようにリクルートでは、礼儀がありつつも上下関係なく意見の言い合える環境作りができていたからこそ、新な事業が立ち上がってきたのだと感じました。また、「エンパワーメント」が根づいているからこそ、事業立ち上げもスムーズであったのではないかと。