グロービス経営大学院 ダイヤモンド社 2009-08-28
マーケティング基礎も残り1回。知っているようで理解しきれていなかったマーケティングも講義が進むに連れて理解も深まり、且つ、楽しさが増えてくる。
講師の話も実務の話が多様で面白いから、のめり込んで聞いてしまうと改めて実感。基礎だからと講義をとばかさずに受講してよかったと思える講義です。
もちろん自分のクセがあるので、学んだことをすぐに実践や予習で100%を出せるかというまだまだですが、血肉となるように復習と実践あるのみです！
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【反省点】
ケースの課題に対してのみに回答しており、深堀りし
真意まで捉える結論を出せていなかった。
また、過去の講義で学んだことをフレームワークとして活用しているものの
課題に対して「Where」「what」「why」など明確にできていなかった。
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■ ケース前の学び
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【アマゾフのマトリクス】
MECEで新規戦略を考えるフレームワーク（以後、略：FW）
新規プランが4,5つあった場合にマトリクスのどの部分に
新規プランが当てはまるか、また、シナジーがどこにあるのかを
しっかりとシナジーを考慮することに活用する。
但し、どこでどのようにシナジーがあるのかを明確にすることが大切。
単に業種が同じや、業態が同じでは意味をなさない。
図参照：ATKEARNEY(日経産業新聞 2005.8.24)
【水平統合と垂直統合】
シナジーの形態。
水平統合：同一業種の他社や新規参入者を吸収・合併し、競争優位を確立する。
主にスケールメリットによるコスト優位が起きる
垂直統合：仕入先、または、販売先の事業領域への拡張。
その中でも調達関連の強化を川上統合、販売先強化を川下統合の2つにも区分可能
【BCG-PPM】
目的：投資を考えるマネージメント
どの事業に投資をするかなどを判断する際に活用
縦軸：市場成長率
横軸：相対マーケットシェア
相対マーケットシェア：1位の企業を基軸に考える
例）1位 シェア40% ÷ 20%（2位） ＝2.0
2位シェア20% ÷ 40%（1位） ＝0.5
3位シェア4% ÷ 40%（1位） ＝0.1
※1位の企業は、2位のシェア比率で算出する
好循環としては、
「CashCow」で稼いだお金を
「QuestionMark」へ投信を行い、
「Star」へ成長させて、
「CashCow」を生み出す
という流れがBest。
図参照元：@IT情報マネジメント
【Point】
BCG-PPMの各項目が「プロダクトライフサイクル」の
どの期にあたるのかも同時に意識すること
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■ 日本の天候業界再編ケースでの学び
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【経営戦略分析プロセスの定石／経営におけるジレンマの存在を把握する】
予習時点では、3C分析を行い、業界全体を簡潔に把握することができていたが、
より深く追求するために5forceとアドバンージ・マトリクスを活用することまで至ることが
できていなかった。
NKK自体の分析においてもSWOT分析を利用しており、業界全体状況を鑑みず、
NKK自体のみで判断するという短絡的な結論にいたってしまっていた。
ステップとしては、
①「鉄鋼業界」全体の現状と課題を抽出する。（5FORCEなど）
②NKK自体がどのような問題があるのかを把握する。（KBF・KSFやコスト要因）
と業界全体とNKKのジレンマを見抜かなければいけない。
【戦略の策定に実行（マネジメント）まで含む】
課題に対して、合併がよいという結論のみで実行を含む結論に至ってなかった。
統合・提携する相手に川鉄が良いのかを選択するだけでなく、
NKKの課題を解決できるのは川鉄以外にないのか、解決するには何をすべきなのか、
実行するにはどのようにすべきなのかなど実行まで課題と実行まで
落としこむことが大切である。
■追加課題
【資源配分と持続的成長を考えることも重要】
統合後、事業の精査に当たって以下のポイントを考慮する必要がある。
・事業間シナジーはあるのか。
・過去の市場成長から、存続する必要はあるのか。
・統合によりコスト優位を築くことができるのか。
・投資すべき事業は何であるか
⇒2社間にある主要事業への影響と今後の成長への影響などを
考慮して判断することが大事。
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グロービス経営大学院 ダイヤモンド社 2009-08-28
